RAMI SECCHI & MELE MARCE

A partire dagli anni ’60 fino agli anni ’80 c’è stato nel settore dell’industria e soprattutto nel comparto abbigliamento un forte sviluppo produttivo, le aziende erano aziende di medie e grandi dimensioni e si lavorava a catena con produzioni molto alte per rispondere ad un mercato sempre crescente che oltre al circuito nazionale era apprezzato anche all’estero.

Il made in Italy insomma tirava, le aziende vendevano, gli operai lavoravano, la moneta girava, le famiglie crescevano economicamente, si poteva finalmente comprare una casa e far studiare i figli. Tutto funzionava bene. E, sì, quando c’è la moneta tutto funziona, tutti gli ingranaggi girano e come è giusto che sia, uno fa girare l’altro e tutti insieme fanno funzionare la macchina.

Non che problemi non ve ne fossero, ma erano tutti risolvibili. Un’azienda che si rispetti deve sempre imparare a risolvere i problemi quando capitano, magari dovuti a propri errori, vuoi di gestione, vuoi di cattiva produzione o qualità del prodotto. Qualunque sia il problema, va risolto, non va rimandato. Non va sminuito perché ritenuto banale o non urgente. Un problema è sempre un problema. Un problema non risolto oggi, può creare 100 problemi domani.

Questo, in parte, è quello che è successo in quegli anni. Dopo uno sviluppo durato un ventennio dove tutto andava a gonfie vele o comunque con pochi problemi, qualcosa cambiava o stava cambiando. Cambiava Il mercato, la qualità del prodotto prendeva il posto della quantità.

Il cliente proprio perché aveva più disponibilità economiche, era sempre più esigente e mentre prima acquistava badando al risparmio e alla convenienza (per esempio venivano vendute camicie con offerta 3 + 1 che significava che per 3 camicie acquistate, una quarta veniva data in omaggio, oppure c’era la formula “più compri meno spendi” con sconti sulla spesa), ora specialmente nella moda femminile, si preferiva acquistare un solo capo, ma di qualità superiore, meglio se “firmato” da grandi stilisti . Poi si sa, le mode cambiano, e bisogna andare al passo coi tempi.

Se da uno lato c’erano persone di un certo ceto sociale che avevano migliorato la loro posizione economica, che comunque non erano diventate ricche, ma benestanti e quindi erano attente più a vivere meglio che andare verso il risparmio, dall’altro c’erano quelle che erano rimaste allo stesso livello. Non erano diventate benestanti, ma avevano mantenuto il loro status, migliorando nel tempo il modo di vivere, con il lavoro avevano messo su famiglia, acquistato la casa, la macchina, e fatto studiare i figli. Questo però, sempre nell’ottica di una costante attenzione alla spesa e al risparmio.

Sono proprio queste persone che hanno pagato il cambiamento avvenuto a partire dai primi anni ’80, vediamo come:

Come già detto, le aziende erano di medie e grandi dimensioni. Si andava dai 300/500 dipendenti delle medie, agli oltre 1000/1500 delle grandi. Inutile dire che gli sprechi c’erano. Cose che non funzionavano anche, ma bastava far finta di non vedere e non far sapere. Era la classica polvere che veniva nascosta sotto il tappeto, per cui ogni qualsivoglia problema, veniva scaricato sugli operai.

Aumentavano i costi per cattiva gestione aziendale? Erano gli operai che producevano poco, il costo aziendale era aumentato? Colpa degli operai e dei troppi aumenti di stipendio.

Visto che le aziende non erano in grado di vedere, e di risolvere i problemi autonomamente, venivano chiamate Società esterne che avevano il compito di fare il risanamento aziendale, dalla gestione alla produzione, individuare i problemi e risolverli.

Erano i tagliatori di teste, così chiamati perché dove passavano loro cadevano anche le teste dei dipendenti: operai, impiegati, personale indiretto, non direttamente legato alla produzione, e altri servizi, come quello dei magazzini, delle pulizie, ecc…

In fabbrica veniva calcolato ogni giorno il rendimento e l’efficienza di ogni singolo dipendente produttivo. Quindi veniva fatta subito una cernita:

persone produttive con un rendimento alto o medio/alto, rientranti entro una certa fascia d’età, (giovane) esperte in tutti i lavori: venivano lasciate in produzione perché non necessitavano di riqualificazione o solo in parte.

persone con rendimento inferiore al medio/alto, definite “RAMI SECCHI”, perché secondo la società di consulenza non erano più produttivi e rappresentavano un peso, un freno alla produttività aziendale. Questi venivano avviate a corsi di formazione e riqualificazione al fine di imparare nuovi lavori ed essere più produttive.

Poi c’erano le persone più anziane e gli irrecuperabili definite “MELE MARCE”.

Le “mele marce” erano persone che avevano raggiunto o erano in procinto di raggiungere l’età della pensione. Per gli uomini l’età era di 55 anni e per le donne 50. Il problema si risolveva con un colloquio individuale, spiegando loro la situazione e dandogli la notizia che da una certa data sarebbero stati licenziati per raggiunti limiti di età.

I “rami secchi” avevano un trattamento diverso a seconda della natura delle persone e della loro mansione.

Gli uomini che erano di età compresa tra i 51 e i 55 anni e le donne tra i 46 e i 50, venivano anche loro chiamati ad un colloquio individuale, e gli veniva prospettata l’offerta del prepensionamento, ovvero sarebbero stati licenziati ad una determinata data, ma sarebbero andati subito in pensione perché avrebbero beneficiato da parte dell’Inps dell’abbuono di 5 anni sull’età di pensionamento. Erano i progenitori degli “ESODATI” di oggi .

Dopo aver fatto una certa pulizia di persone anziane (se 50 e 55 si possono considerare anziane e non più abili al lavoro) rimanevano quelle di età inferiore che venivano anche queste divise tra personale abile ed esperto a tutti i lavori e quindi avviate alla produzione, e personale che invece doveva subire una riqualificazione.

Costoro venivano divisi in gruppi per essere addestrati a nuovi lavori che prima non avevano mai fatto o migliorato quello che stavano facendo. Ad alcuni veniva cambiata la mansione.

I gruppi non erano omogenei, alcuni gruppi erano formati da personale (gli irrecuperabili), che già si sapeva che nonostante la riqualificazione, erano però destinati ad uscire dall’azienda.

Il tutto si svolgeva sotto l’egida dei fondi sociali europei, per cui il costo di tutta questa operazione era limitato per l’azienda. Chi veramente guadagnava era la società di consulenza, perché dopo il primo intervento, ne seguiva a distanza di due anni circa un secondo, poi un terzo. Poi l’azienda chiudeva del tutto i battenti. Oggi a distanza di 27 anni laddove sorgeva un’azienda con 1000 e passa dipendenti, ora c’è un centro commerciale e neanche coloro che abitano a 100 metri da quel luogo, sanno o ricordano che lì c’era un nucleo produttivo che aveva dato lavoro a tante persone e che aveva contribuito alla crescita di una intera città.

Io ebbi modo di seguire queste persone in corso di riqualificazione in quanto nel periodo di luglio/agosto, quando c’erano le ferie, uno dei gruppi di persone da riqualificare rimase al lavoro perché per regolamento non si poteva chiudere in toto l’azienda e quindi io rimasi in ufficio e a seguire per quello che necessitava anche le persone in fabbrica.

Era uno dei gruppi formato da persone meno giovani, ma che comunque si dava da fare e lavorava con coscienza, pur non avendo l’assillo del controllo sulla produzione. Io credo che il titolo di “rami secchi” non gli si addiceva. Erano un gruppo di operaie di età inferiore ai 45 (ricordo che dai 46 veniva messo in atto il prepensionamento) che avevano solo l’handicap di essere cresciute d’età, ma avevano fatto negli anni sempre il loro dovere. A distanza di sei mesi circa, furono tutte buttati fuori.

I problemi erano stati risolti tutti??

No, per carità, ne erano rimasti tanti, erano stati risolti solo quelli minori, i veri problemi erano ancora tutti dove erano stati lasciati. Seguirono altri interventi di riqualificazione del personale, poi la chiusura dell’azienda.

Nel 1983, venni trasferito in altra azienda del gruppo. Anche io passai sotto la mannaia della riqualificazione e un cambio di mansione.

Nel 1986 ci fu un licenziamento di massa e anche io fui invitato a lasciare l’azienda, perché così facendo l’azienda avrebbe avuto una boccata di ossigeno riducendo i costi e sarebbe ritornata attiva (così recitava a grandi linee la lettera del licenziamento).

Nel 1992, ebbi modo di essere contattato da una di queste società di consulenza, qualcuno aveva parlato bene di me, volevano conoscermi e che lavorassi con loro. Mi chiamarono un giovedi mattina alle 10 circa e mi diedero un appuntamento per le 17 pomeridiane.

Dopo un viaggio in macchina di 550 kilometri, in un colloquio di circa due ore, due ingegneri mi fecero il quarto grado durante il quale parlammo di tutto. Avevo un curriculum con allegato un volume di circa 200 pagine con tutto il lavoro svolto in varie aziende d’Italia, gli interventi e i miglioramenti apportati. Ero abituato alle rutilanti oratorie di ore e ore nello spiegare gli argomenti, ero un fiume in piena nello spiegare e dimostrare metodi di lavoro. Alla fine dopo qualche “bravo” e “complimenti” ci scontrammo su sistemi e metodi da mettere in atto in una ipotetica azienda, su molte cose eravamo in disaccordo; addirittura inorridirono al solo pensiero che utilizzassi un computer portatile per immettere dei dati e ricavarne dei grafici da presentare, mentre loro lo stesso lavoro lo facevano esclusivamente a mano e sempre manualmente avrebbero poi disegnato il grafico da presentare su lavagna luminosa in una riunione.

Mi chiesero come avrei gestito certe cose in azienda. Risposi loro nel migliore dei modi, cercando di utilizzare al meglio quello che dovevo gestire con un giusto numero di persone e di mezzi in modo da avere un ottimo risultato con un costo che fosse il più basso possibile.

Mi fecero notare che quel sistema era sbagliato, si dovevano utilizzare più persone e più mezzi, perché così facendo la società avrebbe guadagnato di più. Non sempre le cose inutili hanno un costo, in certi casi diventano fonte di guadagno, anche se inutili. Chi paga non fa domande, paga e basta.

Mi dissero anche che i problemi dovevano essere risolti, ma non tutti, solo in parte. Quelli non risolti si avrebbe avuto in un secondo intervento la possibilità di rivederli sempre con fondi FSE. Poi magari, perché no, anche un terzo intervento non avrebbe fatto male.

Se i problemi fossero stati risolti tutti in un sol colpo, i problemi non c’erano più. E se un problema non c’è, che problema è??

Li lasciai con una frase un po’ cattiva dicendo: “Se volete farmi credere che un asino vola, bene, sono disposto a crederci, però dimostratemelo”. Misi fine a colloquio.

Mi dissero che nonostante i complimenti fattimi, secondo loro non ero adatto a gestire il personale e la formazione, che ero più adatto alla direzione aziendale. Mi avrebbero chiamato quando si fosse presentata l’occasione di un’azienda in cui la società andava a fare consulenza con quella mansione che loro ritenevano più idonea.

All’uscita dalla sede della società, qualcuno mi fece notare che quella frase “dell’asino che vola” suonava come una sfida, sarebbe stato meglio che non l’avessi detta. Infatti non ci vedemmo più e non venni mai chiamato.

Imparai che a volte, tacere e acconsentire a tutto quello che viene detto può portare un beneficio economico maggiore, che dimostrare di essere bravi, ma ciò porta ad una spersonalizzazione della persona, o ad agire sapendo di fare una cosa già sbagliata in partenza. Il motto “obbedir tacendo” non mi si addiceva.

Di buffoni e burattini ne ho conosciuti tanti, questi purtroppo me li sono persi. Tra questi c’erano anche i grandi pensatori che oggi ritengono che una persona debba lavorare fino a 65, magari un domani anche 70 anni e che agli inizi degli anni ’80 buttarono fuori dalle fabbriche donne che avevano compiuto 46 anni e uomini di 51 ancora abili al lavoro, con il prepensionamento.

In più interventi i rami secchi vennero tagliati, le mele marce spazzate via, i problemi invece rimasero sempre lì dov'erano, e mai risolti. Le aziende chiusero.